Delegálástól visszatartó hiedelmek – téged is érintenek?

Delegálástól visszatartó hiedelmek? Olyan gondolatok, mint például:

„Könnyebb és gyorsabb megcsinálnom, mint delegálni (adott feladatot)." 

„Ha jól akarom megcsinálni, akkor azt magamnak kell."

„Ha delegálom, azt fogják hinni, hogy nem vagyok elég kompetens."

„Nem engedhetem ki a kontrollt a kezeimből."

Olvass tovább, ha a fenti gondolatok ismerősen csengenek számodra.

Bejegyzésemben sorra veszem azokat a delegálási hiedelmeket, amelyek inkább véltek, mint valósak, de visszatartanak vezetőként a delegálástól. Pedig a jól delegálás a vezetői hatékonyság alapvető feltétele.

Miért fontos a delegálás?

Egyrészt, jó a vezetőnek

A delegálás a jó vezető alapvető képessége.

Hatékony delegálás nélkül vezetőként nem tudod a lehetőségeidet kihasználni.

Elérhető eredményeid nagyságát az határozza meg, hogy milyen mértékben tudod saját céljaidat mások tevékenysége által elérni. 

Másrészt, jó a munkatársaknak

A delegálásból nemcsak a vezető, hanem a beosztottak, és ezáltal az egész cég is profitál. Mert a jól delegáló vezető nemcsak a saját feladatait osztja szét, hanem tudatosan fejleszti a körülötte dolgozók képességeit.

Kritikus képesség

A delegálás kritikus képesség, mégis, a legtöbben nem használják eléggé és nem is fejlesztik tudatosan ezt a képességet. Még akkor sem, ha tisztában vannak vele, hogy hosszú távon időt takarítanának meg és a velük dolgozók képességeit is tudnák fejleszteni.

De miért nem?

Mélyen gyökerező okai lehetnek, mint például a perfekcionizmus; az attól való félelem, hogy mások jobbak lesznek; esetleg félelem a kontroll/szakértői státusz átengedésétől - ráadásul, ezek valamilyen mértékben kb mindenkit érintenek. 

A hatékony delegáláshoz vezető út legelső lépcsője megérteni, hogy mi a konkrét oka annak, hogy nem delegálsz eleget és szembenézni a valós vagy leginkább csak vélt okokkal.

Bejegyzésemben 5 delegálási hiedelmet járok körül annak érdekében, hogy megvilágítsam, mélyen gyökerező berögzüléseink alapjai legtöbbször nem valósak. Érdemes ezeket felszínre hozni, racionálisan elemezni, ahhoz, hogy el tudjuk őket engedni és sikeresebb vezetővé válhassunk.

Vegyük sorra a hiedelmeket, téged hány érint az ötből?

1. delegálástól visszatartó hiedelem:

Történt már veled ilyen?
Kiadtad a feladatot és amikor elkészült vetted észre, hogy a munkatársad egészen mást csinált, mint amit te gondoltál. Nem csoda, ha az ilyen esetek megerősítettek abban a hitedben, hogy egy-egy feladatot gyorsabb megcsinálni, mint másnak átadni.

Viszont, amit rövid távon nyersz azzal, hogy magad végzel el olyan tevékenységet, ami nem szorosan kapcsolódik kompetenciádhoz vagy vezetői teendőidhez, azt hosszabb távon elveszíted. Mert az általad elvégezhető feladatok üvegplafont vonnak a fejed fölé. Ez az üvegplafon csak akkor tágul, ha megtanulsz mások teljesítménye által elérni egyre nagyobb eredményt.

Mert ha mindent magad csinálsz akkor jelentős gátat szabsz céged növekedése elé. Vezetőként csakis a többiek teljesítménye által érhetsz el egyre nagyobb eredményt. 

Ne feledd: a delegálás nem pusztán feladatkiosztás. 
A delegálásra fordított idő a vezetői időd legjobb kihasználása.

2. delegálástól visszatartó hiedelem:

Legtöbb dologra akár igaz is lehet, hogy te tudod a legjobban, hiszen azért vagy te a vezető, mert egy csomó mindent már megtanultál kiválóan megcsinálni.

Mégis csapdát rejt számodra, ha mindent magad csinálsz, ilyenkor szükségszerűen bevonódsz a napi működésbe, ami az értékes időd elpocsékolását jelenti.

Amíg operatív szinten tevékenykedsz, addig ki foglalkozik a vezetői feladatokkal?  Ki vesz fel munkatársakat, ki motiválja, coach-olja őket, ki alkot stratégiát vagy jelöl ki célokat?

Vezetőként fontosabb dolgaid vannak a feladatok elvégzésénél, pont elég a csapatod menedzselése és az ellenőrzés.

Tudatosítsd magadban, hogy amikor egyszerű és rutin feladatokon dolgozol, akkor az pénzkidobás.

Csak indokolt és kevés (leginkább vezetői) feladatot tarts magadnál.

3. delegálástól visszatartó hiedelem:

Hát fejleszd őket, hiszen, az a jó vezető, aki a legjobb teljesítményt tudja kihozni munkatársaiból. 

Két szempontot is hoztam, hogy motivált legyél munkatársaid fejlesztésében.

Egyrészt a bérköltség aránya a legtöbb cég esetében nagyon magas az összköltségen belül (szolgáltató szektorban akár 85% is lehet), tehát az emberi erőforrás nagyon drága befektetés, amit szeretnél, ha megtérülne.

Másrészt, kutatások igazolják, hogy a munkavállalók átlagosan a képességeik 50-60 %-át használják egy átlagos munkahelyen. Azaz, embereid képességeinek a fele kihasználatlan marad, ha nem teszel ellene vezetőként.

A delegálás egy nagyszerű vezetői eszköz munkatársaid fejlesztésére; arra, hogy nőni tudjon használt képességeik köre; hogy nagyobb legyen a hozzáadott értékük, végső soron, hogy együtt jobb eredményeket érjetek el.

Pénzkidobás, ha nem használod ki az emberi erőforrásban rejlő lehetőségeket. Fejleszd az embereid, ahelyett, hogy tévesen alábecsülöd munkavállalóid képességeit.

Ne feledd: vezetőként delegálási képességed határozza meg sikereidet, az elérhető eredményeket.

4. delegálástól visszatartó hiedelem:

Ennek pont az ellenkezője igaz. Ha nem saját magunkról van szó, akkor könnyű belátni, hogy minden egyes területnek egy személy nem lehet a szakértője. Nyugodtan engedd, hogy munkatársaid jobbak legyenek nálad az egyes témákban. A szakértői státusz feladása extrém nehéz lehet, de azért vagy vezető, hogy a megfelelő szakértőkkel vedd körbe magad, és jól irányítsd őket. 

Nehéz a delegálásban, hogy a kapcsolódó valós vagy vélt hiedelmek aktivizálják az emocionális immunrendszerünket, azt a részünket, amelyik ki akarja védeni az olyan érzéseket, mint a félelem, a kontroll elvesztése, vagy a csalódás okozása. 

A sikeres és hatékony delegálás érdekében meg kell értened saját ellenállásod gyökerét. Teszteld a saját feltételezéseid, hiedelmeid, hogy mekkora a valóságtartalmuk.

Konkrét példával: adott egy cégvezető, aki szeretné delegálni az ügyfelek utánkövető telefonhívását, de nem frissíti a CRM adatbázisban a feljegyzéseit, ezért mindig saját maga hívja fel az ügyfeleket.

Ilyenkor érdemes ezt az egy viselkedést részletesebben elemezni. Mi lenne, ha időben aktualizálná a CRM adatbázist és nem ő személyesen hívná fel az ügyfeleket? Tényleg bekövetkezik, vagy csak vélt félelme, hogy akkor az ügyfelek elhanyagolva érzik magukat és máshova viszik az üzletet?

Ahhoz, hogy egy vezető elkezdjen delegálni, és konzekvensen ragaszkodjon is hozzá, kezelnie kell ezeket az érzéseket, fel kell deríteni a "mi lenne ha" érzései valóságtartalmát. El kell kezdenie kisebb, alacsony kockázatú feladatok delegálását, hogy kiderüljön feltételezései milyen mértékben igazak, vagy csak a biztonság és kontroll iránti vágya vetíti ki őket. A gondolkodásbeli váltást követheti a szokások lecserélése a jól működő delegálás irányába.

5. delegálástól visszatartó hiedelem:

Minden általad végzett feladatot meg kell vizsgálni, hogy érdemes-e továbbra is magad csinálni, vagy lehet azt delegálni, esetleg kiszervezni (vagy akár elhagyni - nincs nagyobb pazarlás, mint tökéletesen csinálni azt, amit egyáltalán nem is kellett volna).

A legnehezebb változás vezetőként a csinálás üzemmódból a vezetés módba váltani. Mindig emlékeztesd magad, hogy vezetői kvalitásod határát az szabja meg, hogy milyen hatékonyan vonsz be másokat. Az elérhető eredményeid plafonját az jelenti, hogy mennyire sikeresen aktivizálod a körülötted lévőket, azaz hogyan tudod saját prioritásaid megvalósítani a többiek cselekvése által.

Ez logikusan hangzik, mégis a legtöbb vezető túlzottan bevonódik a napi munkavégzésbe.

Természetes reakció visszatérni a komfortzónádba és azt csinálni, amiben jó vagy, amit hosszú hónapok alatt elsajátítottál, kialakítottál magadnak; visszatérni ahhoz a jóleső érzéshez, amit egy könnyű és gyors teendőnek a végrehajtása, és annak kipipálása a teendők listáján okoz. 

Ezt a reakciót leküzdve az eredményre kell fókuszálnod a tevékenység helyett, ne feledd az elfoglaltság nem egyenlő a produktivitással.