Tudtad, hogy az ERP rendszer bevezetések 50%-a sikertelen? Egy tanácsot fogadj meg, hogy a tietek sikeres legyen

A tanács pedig: kezdd az üzleti folyamatok feltérképezésével.
Ideális esetben, még mielőtt szállítót választasz.

Mind a magyar, mind a nemzetközi statisztikák szerint a bevezetett vállalatirányítási rendszerek közel fele nem teljesíti a hozzá fűzött elvárásokat.

Azaz a cégek közel 50%-a elégedetlen az ERP projekt eredményeivel, idő- és költségkeretével.

Ez hatalmas szám..., de mit lehet tenni ellene?

Létezik egy olyan módszer, amellyel szilárd, bombabiztos alapokra lehet az ERP rendszert felépíteni?

Bejegyzésemben bemutatom, hogy igen, és érvekkel is alátámasztom!

Az első részben azokat az ERP statisztikákat szedtem össze, amelyekre állításaimat alapozom. És ezek nem festenek derűlátó képet.

Arra keresem a választ, hogy hogyan lehet az elégedett, a sikeres 50%-hoz tartozni?

A második részben megmutatom azt a módszertant, amellyel nagy mértékben meg tudod alapozni rendszerbevezetési projektetek sikerét.

3 érv mentén mutatom be, hogy miért mondom ezt (és a szakirodalom miért mondja).

Ha csak a lényeg érdekel, akkor olvasd el ezt az egy kiemelt részt, összefoglaltam benne a legfontosabbakat:

I. rész: ERP rendszer bevezetési statisztikák

Nem kérdés, hogy bizonyos méret, bevétel, komplexitási szint fölött egy ERP rendszer bevezetése létfontosságú lehet vállalatod számára.

Hatalmas versenyelőnyt jelent, ha a működésed gyors, könnyen átlátható és riportolható, minél több ponton automatizált.

Egy vállalatirányítási rendszer radikális javulást hozhat a kritikus mérőszámok (teljesítmény, költség, minőség, sebesség) mentén.

Az viszont kérdés, hogy a gyakorlatban ténylegesen beváltja-e a bevezetett rendszer a hozzáfűzött elvárásokat?

A Gartner elhíresült, sokszor hivatkozott borús megállapítása a projektek sikerére vonatkozóan:

Igaz, ezt a megállapítást még a 2010-es évek elején tette a Gartner. 

Viszont, ha a Panorama Consulting friss, 2020-as jelentését nézzük (angolul itt elérhető) abból is kiderül, hogy még bőven van teendő ezen a téren.

A Panorama Consulting csapata 2009 óta minden évben átfogó elemzést készít az ERP piacról, legutóbbi jelentésükben 181 ERP-t használó és bevezető vállalat eredményeit összegezve jutottak arra, hogy:

Úgy is mondhatjuk, hogy 47% elégedetlen.

Ez egybecseng a Technology Evaluation Centers tanácsadó cég megállapításaival. Szerintük elégedetlenek a vállalatok, mert a rendszerbevezetések:

• 30%-a hosszabb ideig tart az eredetileg tervezettnél, 
• 64%-k többe kerül az eredetileg kalkuláltnál (akár 3-4-szer annyiba (!)), és
• 65%-ban a testreszabás szükségessége okozza a költségvetés túllépését, olyan testreszabásé, ami csak a bevezetés közben, a szállító kiválasztása után derül ki.

Tehát az ERP rendszer bevezetések hosszabb ideig tartanak, többe kerülnek az eredetileg tervezettnél, és a végeredmény még így is kompromisszumos megoldás lehet, azaz nem az elvárt módon kezeli a mi üzleti folyamatainkat.

Mi az ERP bevezetési kudarcok oka?

A kiválasztott technológia? A tanácsadók felkészültsége? A projekt menedzsment rátermettsége?

Az elemzők egyöntetűen egyetértenek abban, hogy a siker nem a technológián múlik, és nem is a tanácsadókon, vagy a projekt menedzsmenten (legnagyobb eséllyel).

A sikertelenség elsődleges oka: az üzleti folyamatok

A Panorama Consulting csapata megállapítja évről évre, hogy az ERP bevezetésekkel való elégedetlenség legfőbb oka az üzleti folyamatok szintjén tapasztalt hatékonytalanság.

Gyakori probléma, hogy a kiválasztott szoftverrel ugyanazt a hatékonytalan folyamatot hajtatják végre, ami korábban működött, csak gyorsabban (és minden bizonnyal drágábban).

Pedig ideálisan, az ERP bevezetés a meglévő üzleti folyamatok átgondolását és újratervezését (is) jelenti, úgy hogy azok illeszkedjenek a megoldás által képviselt legjobb üzleti gyakorlatokra (best practice) és iparági standardokra.

A sikertelenség második oka: a változáskezelés

Még egy olyan kulcs tényezőt említenek a szakértők, amelyre gyakran nem fordítanak kellő figyelmet egy erősen technológia orientált projekt során: ez pedig a szervezeti változáskezelés.

Hatalmas változás egy vállalatirányítási rendszer a céged életében, és nemcsak az informatika, hanem az egyes munkavállalók szintjén is.

Változnak a felelősségi körök, új automatizmusok épülnek, az elvégzendő munka átalakul. Az eddigi megszokott munkamenet kuszává, átláthatatlanná válhat, természetes, hogy az emberek tartanak ettől.

Márpedig végső soron a céged sikeressége a munkavállalóid hatékonyságán, elkötelezettségén és nem a szoftvereken múlik.

Munkatársaid használják majd a bevezetett újdonságot, rajtuk múlik, hogy ténylegesen használják azt, vagy esetleg megkerülik és visszatérnek korábbi megszokott módszereikhez (hej, emlékszem első munkahelyemen hogyan tettük Excelbe az ERP-ból kinyert riportokat, hogy ott dolgozzunk velük tovább az ERP előtt megszokott módon 🙂 )

II. rész: Sziklaszilárd alap az ERP rendszer bevezetés sikeréért

Ezen a ponton, hogy felgöngyölítettük a siker receptjét már adódik, hogy melyik az a terület, amire sokkal nagyobb figyelmet kell szentelni a bevezetés előtt és közben: ez az üzleti folyamatmenedzsment, angolul business process management, közkedvelt betűszóval BPM.

Hiszen a BPM az az eszköz, amelyben a folyamatokkal és az emberekkel is hathatósan foglalkozunk, a két területtel, amelyeken leginkább áll vagy bukik a projekt sikere.

Kizárólag az alaposan feltárt és megismert folyamatokat lehet jobbá tenni, akár ERP szoftverrel, akár más módszerrel.

Az alábbiakban három érvvel támasztom alá, hogy miért a BPM a siker kulcsa új rendszer bevezetésekor.

1. érv: A legjobb üzleti folyamatok - iparági standardok - egyedi fejlesztések aránya világossá válik

Az előzetes folyamatfelmérés adja az alapot ahhoz, hogy követelményeket fogalmazzatok meg a rendszer szállítói felé. Olyan követelményeket, melyek mind a számotokra, mind a szállító partner számára jól érthetőek, világosan definiáltak.

Minél jobban megértik munkatársaid a stratégiát alátámasztó üzleti folyamatokat, annál tudatosabban tudnak az ERP bevezetésében és működtetésében közreműködni.

Csakis szakszerű folyamatfelméréssel biztosítható, hogy át tudjátok látni, melyek azok a folyamatok, amelyek alapfolyamatoknak számítanak működésetek szempontjából, melyek az iparágspecifikusak, és melyek azok a folyamatok, amelyek csak rátok jellemzőek, egyediek, és megtartásuk kulcs versenyelőny a számotokra.

Rendkívűl fontos ennek a három kategóriának az elkülönítése, ennek mentén lehet legjobban kiaknázni az ERP rendszerben rejlő hatékonyságot, hiszen:

Az alábbi ábra ezt a felvázolt folyamatpiramist mutatja be, azt hogy milyen arányban kellene a folyamatokat ERP megoldásokkal lefedni, szem előtt tartva az idő- és költségkeretet, no meg a projekt komplexitását:

2. érv: BPM segítségével tervezhető és mérhető a bevezetési folyamat

A BPM módszertana azt is lehetővé teszi, hogy:

Az előzetes folyamatfelmérés során, a felvázolt folyamatábrákon modellezhető az a működés, ami jelenleg jellemzi a vállalatot, azaz as-is modellek készülnek. Már ekkor nagyon tisztává válik, hogy hol érdemes automatizmust bevezetni, "adódik" a folyamatok lehetséges javítása. 

Ezeket az ERP folyamataival összefésülve - egyenlőre modellen - világosan kirajzolódnak a bevezetés utáni, az elérni kívánt működési folyamatok, azaz a to-be modellek, akár a legapróbb lépésekig megtervezve.

A tervezési folyamatba be kell vonni az összes érintett munkatársat, azokat akik nap, mint nap végzik a munkát most is, és majd az ERP rendszerrel is.
Ők azok, akik pontosan tudják, hol lehet és/vagy hol kell változtatni a nagyobb hatékonyság érdekében.

A kulcsfolyamatokhoz rendelt felelősök - folyamatgazdák - az üzleti területeken átívelően felelnek saját folyamatuk változtatásáért, és az ő szintjükön a sikerkritériumok is jól, tehát mérhetően megfogalmazhatóak. 

Bónusz hozománya a folyamattervezési tevékenységnek, hogy az átlátható folyamatok mentén csökkennek a szakterületi konfliktusok, mert mindenki tisztán látja a saját területe hozzáadott értékét az egész folyamathoz; a munkatársak szintjén pedig a motiváltság nő, ami pedig már a harmadik érv a BPM mellett.

3. érv: A BPM a változáskezelés kiemelt eszköze, mert segítségével az érintett munkatársakat bevonjuk a tervezésbe és a megvalósításba is

A hab a tortán pedig...BPM segítségével az emberi tényezőt is hatékonyabban tudjuk kezelni, mint ha csak egyszerűen kommunikálnánk és oktatnánk a változást.

Hogy a munkatársak élete megváltozik egy komoly vállalatirányítási rendszer bevezetésével nem kérdés. Nem ritka, hogy még a szervezeti felépítés is megváltozik, érthető az emberi természetből fakadó ellenállás.

És ennek az ellenállásnak a kezelésén áll vagy bukik a rendszerbevezetési projekt sikere. 

Ha már a 0. perctől, a tervezés fázisába is be tudjuk vonni az embereinket - nyert ügyünk van. És a tervezési (no és megvalósítási) fázisba való bevonásnak kiváló eszköze a BPM.

A módszertan maga, a folyamatok áttekintése, modellezése és a változtatások megtervezése feltételezi az őket végrehajtó munkatársak bevonását, hiszen ők azok, akik nap, mint nap látják, hogy a jelenlegi folyamatok miért (nem) működnek esetleg, vannak-e buktatók, és azt is, hogy milyen lenne az elvárt, jól működő munkamenet.

Csakis az ő segítségükkel lehet azonosítani a szükséges változtatásokat, jól definiálni az elvárt automatizmusokat; ők fogják használni legtöbbet a bevezetett rendszert (és esetleg nem megkerülik azt, ami könnyen megtörténhet, ha nem megfelelő szintű a változásmenedzsment).

Ha az ERP rendszer bevezetését BPM-el kezdjük, akkor nem pusztán kommunikáljuk és oktatjuk a kijelölt irányt, hanem már a 0., tervezési lépésnél bevonunk minden érintettet, ezáltal transzparenssé tesszük a rendszerbevezetési projektet. Így munkatársaid sokkal elkötelezettebbek lesznek a közösen megtervezett változás iránt, mivel sajátjuknak érzik.

A projekt sikere iránt elkötelezett és motivált munkatárs hatalmas nyereség, minden cégvezető álma.